And the Puh Prize Winner 2019 is …..

Puhovo nagrado za vrhunske dosežke za leto 2019 so prejeli Hubert Kosler, Erih Arko, Damjan Širaj, Matija Jezeršek in Niko Herakovič za sodelovanje, s katerim so dosegli vrhunske rezultate pri vpeljavi novih znanstvenih dosežkov v razvoj in proizvodnjo industrijskih robotskih tehnologij in izvedbeni odličnosti, vključno z integracijo laserskih tehnologij v proizvodne procese ter nadgradnjo digitalizacije proizvodnje na načelih pametne tovarne.

Ponosni smo,  da so dobitniki naši člani, protagonisti na področju robotike in pametnih tovarn . V odprtem medsebojnem sodelovanju  so uspešno prenesli tehnologije, ki smo jih razvijali v okviru programa GOSTOP v realno okolje in to na način, ki dokazljivo izkazuje veliko dodana vrednost in je bil prepoznan tudi  strani japonske multinacionalke Yaskawa. Dodana vrednost za podjetje bo večkratno presegla sredstva, ki so bila namenjena razvoju rešitve.

Vsekakor zelo pozitivna izkušnja, prepoznana v svoji tako znanstveni kot gospodarski odličnosti in je  le še ena potrditev, da sodelovanje lahko prinese izjemne rezultate.

Posebej pa nas veseli ustrezna zaščita intelektualne lastnine in prenos v domače poslovno okolje ! Iskrene čestitke dobitnikom!

SRIP ToP – DODANA VREDNOST POVEZOVANJA!

Kaj so kompetence in zakaj so pomembne

Kompetence  pridobivamo skozi celotno življenje in so pogoj za uspeh v življenju in predvsem naši karieri.  Kompetence so velikokrat posledica  znanja, ki ga  pridobimo v izobraževalnem procesu, vendar pa so zelo pomembne tudi druge  kompetence, ki jih skozi življenje pridobivamo z izkustvi in izven institucij znanja .

Nove tehnologije zahtevajo nove kompetence, ki jih  zaradi počasnosti menjave kurikulov šolskega sistema  ne pridobivamo več v celoti  na institucijah znanja, marveč se vzpostavljajo novi procesi pridobivanja kompetenc.

Več o tem najdete  na naslednji povezavi 

 

Odlična ocena  delovanja SRIP ToP  s strani evalvatorjev  

Na osnovi predloga metodologije za spremljanje in vrednotenje poslovnega modela Strateških  razvojno- inovacijskih partnerstev (SRIP), ki ga je raziskovalna skupina CRP SRIP oblikovala v prvi polovici leta 2018 ter testiranju le-tega na izbranih SRIPih, je raziskovalna skupina v aprilu in maju 2019 opravila v skladu z dogovorom z naročniki vmesno vrednotenje devetih SRIPov. Osredotočili so se na spremljanje delovanja SRIPov v obdobju od ustanovitve do konca 2018, izjemoma so vključili še dogajanja v prvih mesecih 2019. Naloga evalvatorjev je bila predvsem identificirati trende in na tej podlagi oceniti, kako se instrument razvija in ali deluje v smeri uresničevanja dolgoročnih ciljev pametne specializacije.  V fazi spremljanja so tako sledili, kako so SRIPi naslavljali naslednje kriterije:

  • Doseganje ciljev iz akcijskega načrta.
  • Napredek pri spodbujanju skupnega razvoja in storitev še posebej pri  povezovanju in razvoju skupnih RRI iniciativ za razvoj in trženje zahtevnejših, celovitih in integriranih izdelkov in storitev.
  • Obseg uvajanja horizontalnih omogočitvenih tehnologij v vertikalne verige vrednosti.
  • Dejansko realizirane tržne manifestacije, ki izhajajo iz skupnih aktivnosti oz. intenzivnost in kvaliteta  skupnih aktivnosti, ki vodijo k tržnim manifestacijam.
  • Uspešnost internacionalizacije in vključevanja v mednarodne verige vrednosti.

SRIP Tovarne prihodnosti se je kljub svoji velikosti in kompleksnosti IZKAZAL KOT NADPOVPREČNO USPEŠEN V SKORAJ VSEH KATEGORIJAH OCENJEVANJA . To je rezultat uspešnega dela programske pisarne, vseh upravičencev, enotnega in konstruktivnega delovanja upravnega odbora ter prispevku  in zagnanosti koordinatorjev HOM in VVV in seveda veliki podpori članov, ki so prepoznali DODANO VREDNOST SODELOVANJA.

Pred nami so novi izzivi, doseženi rezultati pa so velika vzpodbuda za  nadaljnje delo in doseganje odličnih rezultatov tudi v bodoče.

Poročilo o evalvaciji SRIPov najdete na tej povezavi .

 

INEA – Razvoj je vsakem njihovem projektu

Inea, ki oblikuje rešitve za pametne tovarne in energetiko prihodnosti, skoraj 85 odstotkov svojih rešitev izvozi.

Podjetje Inea Deluje globalno, njihove rešitve pa so razpršene od Argentine prek Sibirije pa vse do Južne Koreje. FOTO Leon Vidic/Delo

Poslovni rezultati v zadnjih treh letih so popeljali Ineo in njenega prvaka Petra Kosina do nagrade GZS, pa tudi v izbor za Delovo podjetniško zvezdo 2019. Lani so dosegli okoli 9,7 milijona evrov čistih prihodkov od prodaje, okoli 900.000 evrov dobička (pred amortizacijo in obdavčitvijo) in 66.536 evrov dodane vrednosti na zaposlenega. Kako pa kaže za letos? »Še veliko bolje,« izstreli Kosin z zmagoslavnim nasmeškom na obrazu, »za polovico nad planom!«

Zaradi projektnega dela je podjetje odvisno tudi od pravočasnosti dela naročnika, zato se lahko izvedba nekoliko zamakne, »ampak upamo si napovedati, da bomo za 50 odstotkov presegli plan«. Pa ne zato, ker bi letvico postavili tako nizko; planirali so namreč 15 odstotkov več od preteklega leta.

Zdravo notranje lastništvo

Inea, podjetje s ta hip 75 zaposlenimi, je že bila nekajkrat v soju medijskih žarometov. Posamično, ko je na površje priplavala vest o kakem inovativnem projektu, intenzivneje pa letos marca, ko je Gospodarska zbornica Slovenije direktorja Inee Petra Kosina postavila na svojo »steno slavnih«. Prepoznala je njegove izjemne dosežke trajnejšega pomena v gospodarstvu in mu podelila najprestižnejšo nagrado, gospodarskega oskarja.

Peter Kosin, ki dela v podjetju 25 let, vodi pa ga od leta 2010, pravi, da težko v dveh stavkih opiše to, kar je pomagal graditi toliko let. »Že samo ime nekaj pove: informatizacija-energetika-avtomatizacija. Smo eno od vodilnih podjetij na področjih industrijske avtomatizacije, računalniškega vodenja procesov, proizvodne informatike in energetike; ustvarjamo rešitve za pametne tovarne in energetiko prihodnosti. Ponujamo celoten portfelj storitev in naprav, s katerimi omogočimo stranki oziroma partnerju (kot imenujemo stranke v Inei), da izboljša svoje procese proizvodnje in energetski odtis.«

Družbo je leta 1987 ustanovil Institut Jožef Stefan, od leta 1991 pa je v zasebni lasti. Lastniki so njeni ustanovitelji, kasneje pa so v lastništvo vstopale nove generacije zaposlenih. »Ugotovili smo,« razloži odločitev Kosin, »da je notranje lastništvo za nas zelo pomembno. Mislim, da je to povezano s kulturo, ki izhaja iz inštituta. Zelo smo vpeti v raziskovanje novosti in sodelujemo s številnimi raziskovalnimi institucijami. Ta duh je ostal; primarni cilj za nas nikoli ni bil le dobiček, ampak želimo dobronamerne novitete ponuditi tistim, ki jih potrebujejo.« V tem se morda najbolj razlikujejo od drugih podjetij v svoji branži: brez denarja seveda ne gre, a je vsaj enakovreden motiv uvajanju za družbo koristnih novosti, ki so trajnostno naravnane.

imagePete Kosin, direktor podjetja Inea, pričakuje, da bo njihova najtežja naloga ozaveščanje vseh deležnikov o potrebi po trajnostnem ravnanju. FOTO Leon Vidic/Delo

To pomeni, da jim dela ne bo zmanjkalo. Prvi mož kolektiva pričakuje, da bo njihova najtežja naloga ozaveščanje vseh deležnikov o potrebi po trajnostnem ravnanju. Zakaj? »Ker se v energetiko oziroma s tem povezane prihranke redko izplača investirati, običajno to ni najdonosnejša investicija. To bo naš največji izziv. Načeloma nam je vsem jasno, da je za človeštvo nujen prehod na trajnostno rabo in obnovljive vire energije, vendar se hitro pojavi kdo, ki dokazuje, da podnebnih sprememb ni.«

Naslov za celovite rešitve

Poslovni model Inee varira v odvisnosti od stranke. Imajo nekaj izoblikovanih standardiziranih produktov oziroma rešitev, ki so primerne za trg, na primer na področju računalniškega vida. Te zdaj poskušajo bolj pogosto uvajati v vse procese, uporabljati že izdelane gradnike. Večinoma pa so klasični ponudnik rešitev B2B. Vzpostavijo stik s stranko, ugotovijo, kje ima težave, in ji ponudijo celovito rešitev. Danes so problemi v podjetjih veliko preveč kompleksni, da bi jih zmogli odpraviti z enotno standardno rešitvijo.

Na spletnih straneh družbe je nanizanih vrsta njenih zgodb o uspehu doma in na tujem. Veliko pa jih ostaja očem nevidnih, saj (posebno tuji naročniki) skrbno varujejo svoje podatke kot poslovno skrivnost. A tudi to, kar lahko preberemo, je impresivno. Med slovenskimi partnerji so na primer Cinkarna Celje, Helios, Revoz, Kolektor ATP, Lek, Eti, Eta Cerkno, Silkem itd. Inea posluje z različnimi branžami, z leti pa se je izkazalo, da je uspešnejša zlasti v avtomobilski industriji in industrijah, ki so z njo povezane. Kar nekaj večjih kupcev je iz kemijske branže, ki dobavlja avtomobilski industriji. Prisotni so tudi v kemijski, lesnopredelovalni in živilski industriji.

Od Argentine prek Sibirije do Južne Koreje

Ker je v Sloveniji malo velikih koncernov, ki bi investirali v večje proizvodne linije, se osredotoča na tuje trge. Skoraj 85 odstotkov prometa ustvari v tujini. Njihove rešitve so razpršene od Argentine do Sibirije. Delujejo globalno in imajo tudi globalne kupce. Trenutno delajo za kupce na Kitajskem, Poljskem, v Veliki Britaniji (»bomo videli, kaj bo po brexitu«) in v Romuniji. Opažajo, da ima Romunija zelo razvito industrijo, večinoma v tuji lasti, zato imajo dovolj denarja za naložbe v nove kapacitete. Dober glas sega daleč, zato naročniki sami potrkajo na njihova vrata.

Ko gre za posamične butične posle, bi človek pomislil, da ponudnik vidi stranko enkrat in potem (vsaj za isto zadevo) nikoli več. A ni tako. Prizadeva si, da kupci postanejo njegovi partnerji. Prilagaja se dejanskim potrebam, ne vsiljuje rešitev »kar tako«. Zato večinoma dobiva pozitiven odziv, stranke se vračajo, pač glede na svoj investicijski cikel. Lahko tudi čez deset let. Inea nadgrajuje svoje rešitve in jih po večini vzdržuje.

»Ker nismo podjetje s tisoči zaposlenimi, so naše kapacitete za spremljanje kupcev omejene. Ne moremo vsak dan na vse kontinente pošiljati svojih ljudi. Zato poskušamo izobraziti uporabnike, da sami vzdržujejo sisteme, da nam ni treba v normalni življenjski dobi produkta hoditi na objekte. Tja gremo na začetku, razvijemo rešitev, naredimo stroj, linijo, jo dobavimo, gremo na lokacijo zagnat in izobrazit uporabnika.«

imageV Inei so zaposleni v središču pozornosti: delo je dobro plačano, omogočajo izobraževanje, delovno ozračje je vzpodbudno. FOTO Leon Vidic/Delo

In kakšna je pozicija Inee nasproti konkurenci v panogi, na domačem in na tujih trgih? Peter Kosin: »Klasično vprašanje, odgovor pa nenavaden: mislimo, da nimamo zares prave konkurence. Da delamo nišne rešitve in nastopamo na trgih, kjer v resnici podjetja s tako širokim znanjem in takimi rešitvami še nismo srečali. Na posameznih segmentih obstajajo, morda so še boljši, nihče pa ne ponuja tako celovitih rešitev kot mi. Odkar sem v firmi, še nisem srečal nikogar.«

Razvoj je v vsakem projektu

Podjetje že po naravi stvari, glede na svojo dejavnost, veliko vlaga v raziskave in razvoj. Kosin pritrjuje: »V resnici je v vsakem našem projektu nekaj razvoja, kar je naložba v aplikativne raziskave. Kar je temeljnih raziskav, pri njih sodelujemo z Institutom Jožef Stefan, s fakultetami in tujimi inštituti. Smo v kar nekaj konzorcijskih zgodbah na evropskih projektih. Trenutno potekajo vsaj štirje. Vrednosti teh projektov so ogromne, več deset milijonov evrov. Naš delež nekoliko niha, a v zadnjih nekaj letih smo v raziskave vložili več kot dva milijona evrov. Nobeden od večjih še ni obrodil produkta, ki bi bil že goden za trg. Trenutno smo v fazi dokazovanja izsledkov na terenu.«

Seveda nas zanima, za kakšen projekt gre. »Eden od ključnih projektov se ukvarja s fleksibilnostjo proizvodnje in porabe energije iz nezanesljivih obnovljivih in konvencionalnih virov. Razvili smo sistem upravljanja, Intelligent Trading Interface ali ITI, ki omogoča samodejno trgovanje z energijo in optimira preskrbo, saj usklajuje proizvodnjo in rabo energije. Rešitev je dobila kar nekaj priznanj, tudi certifikat Expo Dubaj. To je lahko bleščeča zgodba o uspehu za vse.« Prihodnje leto bodo rešitev predstavili na razstavi Expo2020 v Dubaju. Dogodek bo velik izziv in hkrati priložnost za Ineo, ki na sejmih sicer redko nastopa.

Eden od razlogov za sodelovanje v različnih evropskih programih za raziskave in inovacije je združevanje finančnih sredstev. Ni pa edini. V podjetju so že zdavnaj ugotovili: če si tako majhen, ne moreš vsega narediti sam. Potrebuješ velike partnerje. V konzorcijih je nakopičenega toliko znanja in izkušenj, do katerih bi se nekdo sam prebijal desetletja. Finančni vložek pa je pomemben zato, ker so raziskave tvegane. Kosin se spominja, da se je kdaj že pokazalo, da razvijani produkt ni primeren za trg, denar pa je bil porabljen. »Tu EU in Slovenija odneseta precejšen del rizika, ker se zavedata, da je treba kljub vsemu investirati in tvegati, saj je na koncu izkupiček vendarle večji. Majhna podjetja si to zelo težko privoščijo.«

V Inei veliko pozornosti posvečajo zaposlenim. V zadnjem letu so zrasli za desetino, od 75 zaposlenih jih je kar 90 odstotkov z visoko izobrazbo. V glavnem so to inženirji vseh tehničnih strok, večinoma elektro- in strojni inženirji, pa tudi elektroniki, matematiki, fiziki, informatiki. Kader torej, ki ga na trgu dela že lep čas krvavo primanjkuje. Tudi Kosin priznava, da je zadnje čase težko dobiti nove sodelavce, a jim ob uporabi vseh razpoložljivih kanalov, od oglasov, novačenja na fakultetah do ustnih priporočil, to še uspeva. Tudi zato, ker zaposlenim veliko ponujajo: ne samo stimulativno delo (po plačah so med višjimi v svoji dejavnosti), ampak tudi možnost stalnega izobraževanja, spodbudno delovno ozračje, prilagodljiv delovni čas, razumevanje za osebne okoliščine, za potrebe družine pa tudi za udejstvovanje zunaj dela.

Kje bodo čez pet let?

Peter Kosin: »Mislim, da bo podjetje še zraslo, osredotočalo se bo na določene specialne rešitve, npr. na strojni vid. Mogoče se bo to razvilo v oddelek, vsekakor bomo odprli še kakšno lokacijo v svetu. Zagotovo bomo zrasli po dodani vrednosti, ker iščemo kompleksne projekte, kjer je prostor za visoko dodano vrednost, notranje pa se ne bomo dosti spremenili.« Na tej poti bi jih lahko ovirala le kakšna nova globalna kriza, ki bi ustavila investicije, od katerih so odvisni, težave bi utegnil povzročiti brexit, navsezadnje pa bi načrtovano rast podjetja lahko oviralo tudi pomanjkanje kadrov. Zadnje sicer vidi Kosin kot najmanjše tveganje, saj verjame, da bodo z metodami, ki jih obvladajo, in z ugledom prijaznega delodajalca zmogli privabiti tudi tuje kadre.

In kakšen bo njihov produkt leta 2030? »Zagotovo lahko povem, da bo to, kar delamo danes, zastarelo. Tehnološko se moramo prilagajati najmanj na letni ravni, ta cikel pa bo čedalje krajši. Dejavnost se bo zagotovo vrtela okoli pametnih naprav, kakšen bo produkt, pa težko rečem. Mislim, da se bo spremenil, branža pa bo ostala ista. Saj vedno potrebuješ inženirja za strojni vid, za optimizacijo energetike. Umetna inteligenca bo zelo težko to naredila namesto nas.«

Prispevek je bil objavljen v Delu, 19.9.2019 v rubriki DELOVNE PODJETNIŠKE ZVEZDE 2019