Številne industrije, kot so avtomobilska, medicina in polprevodniški sektor, morajo upoštevati standarde za nadzor procesov, zmanjšanje tveganja in zagotavljanje kakovosti med proizvodnjo izdelkov. V zadnjih nekaj letih so organizacije začele sprejemati še širše razmišljanje, ki temelji na tveganju, motivirano z naraščajočo disciplino skladnosti z zakonodajo in vse večjim številom nepričakovanih globalnih dogodkov, ki so vplivali na njihovo delovanje.
Ko želijo proizvajalci uvesti novo proizvodno linijo, preučijo vsa možna tveganja in načrtovanje scenarijev za vsako dejanje, ki bi lahko preprečilo ali ublažilo tveganje, če se uresniči. Nekateri ljudje temu pravijo neprekinjenost poslovanja, obvladovanje tveganj ali obvladovanje nesreč. Nič ni tako vzbudilo teh pomislekov kot zadnjih nekaj let obvladovanja trgovinskih vojn, pandemije, ekstremnih vremenskih razmer in pomanjkanja dobavne verige.
Obvladovanje tveganja se nanaša na praktične naložbe v preventivne in blažilne ukrepe, ki jih je mogoče uporabiti med krizo. Pri izdelavi programa obvladovanja tveganja ali neprekinjenega poslovanja je treba upoštevati štiri glavna področja:
1. Ocena tveganja. Prvi ukrep, ki ga je treba sprejeti je, kaj bi lahko šlo narobe v vsaki elektrarni, naj bo to požar, potres, razlitje kemikalij, kibernetski napad ali kaj drugega.
Recimo, da proizvajalec vzpostavlja novo proizvodno linijo. Prvi korak bi bil izpolniti obrazec za oceno tveganja, ki zajema različna področja – zdravje in varnost zaposlenih, finance, kadrovske zadeve, IT, poslovanje in upravljanje programov. Oseba, ki izpolni obrazec, na podlagi predloženih smernic opredeli možne težave in možne vplive – to so lahko vse od zamud pri proizvodnji ali pošiljkah do vplivov na zdravje in varnost zaposlenih. Nato je ocena nevarnosti dodeljena med 1 in 5 tako za pojav kot možen vzrok, pri čemer je 5 kritična situacija, ki zahteva največ pozornosti.
Nato se določijo preventivni in omilitveni ukrepi na podlagi dejavnikov, ki bi lahko prispevali k neželenemu dogodku. Ali obstajajo neustrezni nadzori, pomanjkanje spremljanja ali slabo usposabljanje, kar bi lahko povzročilo težavo? Ali je mogoče ta področja izboljšati, da bi preprečili ali zmanjšali morebitni vpliv?
2. Upravljanje incidentov in načrtovanje okrevanja poslovanja. Izdelava vseh podrobnosti za upravljanje incidentov in obnovo poslovanja je bistvenega pomena, če ne že glamuroznega. Treba je ustvariti seznam stikov, tako da lahko ključna oseba vzpostavi stik z vsemi relevantnimi zaposlenimi, strankami in dobavitelji med nesrečo. Zgodnje obveščanje strank in dobaviteljev lahko omogoči, da ti postanejo del rešitve.
3. Notranje revizije. Ko je načrt za oživitev poslovanja pripravljen, ga je treba vsako leto revidirati. To zagotavlja, da so vključeni pravi akcijski načrti ter da so identificirani in preverjeni pravilni vodje projektov in njihovi nadomestniki. Vsak razdelek, kot so napredno načrtovanje, zgodovina revizij in prednostne naloge obnove, je treba ovrednotiti kot del revizije, da se zagotovi, da obstaja trden načrt in da so vsi udeleženci ustrezno usposobljeni in da se strinjajo s pristopom.
4. Testna vaja. Vsako proizvodno podjetje bi moralo opraviti vaje za nujne primere, da bi ocenila pripravljenost. Biti mora sposobno dokazati, da obstaja zmožnost IT obnove podatkov, in imeti približno predstavo o tem, kaj je mogoče storiti za stranko v okviru testne vaje. Ali razumejo odprta naročila, ki jih je treba prenesti? Kako deluje podroben načrt obnovitve v smislu ponovnega zagona in delovanja? Kaj bi se za vsako dejanje štelo za uspeh in kako hitro? Vzorčni cilj bi bil pridobiti dostop do spletnega mesta v eni uri in obvestiti vsaj 80 odstotkov ekipe v eni uri situacije.
Po izvedbi vaje je treba oceniti njeno učinkovitost in izboljšati načrt ter o tem obvestiti ekipo. Če se med vajo lahko demonstrirajo dejanja, kot so pridobivanje dostopa do spletnega mesta, obveščanje ekipe, razumevanje naročil, pridobivanje potrditve nadomestnega obrata in poznavanje pravih stikov s strankami, potem je večina funkcionalnih aktivnosti pripravljenih za izvedbo, tudi če dejanska kriza zahteva nekaj prilagajanja procesov. Tako kot splošni načrt je treba preizkuse izvajati vsaj enkrat letno, da se preveri njihova nadaljnja ustreznost.
Zelo pomembno je razumeti možna tveganja, oceniti obseg in učinkovitost akcijskega načrta ter gojiti živ proces obvladovanja tveganja, ki se redno pregleduje in posodablja. Prav tako je ključnega pomena, da v kulturo organizacije vnese preventivno miselnost, saj to ni vedno intuitiven miselni proces. Čeprav je trenutno odpravljanje težave lahko koristno, je pomembno, da zgradite miselnost, ki ne vključuje le korektivnega razmišljanja, temveč proaktiven pristop, ki prepozna morebitne temeljne vzroke, ki bi lahko pomagali preprečiti ali zmanjšati težavo, ki se lahko pojavi v prihodnosti.